当大家还在讨论怎么样成为一家新零售公司时，良品铺子这家跑了12年的零食巨头，已变成一个被热议的新零售学习标杆。线下线上打通、全渠道融合、以用户为中心，提前三五年践行这些理念，并在2016年全渠道做到终端零售收入突破60亿，会员3700万，门店2100家，背后是良品铺子在产品、信息化系统、供应链上极大的投入与精细化运营。
近日，良品铺子优秀副总裁赵刚首屈一指次深度分享了良品铺子的新零售产品之道，过去12年良品铺子核心做了什么？新零售时代需要以什么样的产品思维应对？良品铺子为何要设计“六步、八方、十定”的产品逻辑？在将来，怎么样打造一个巨大的新零售品牌？本文将一一揭晓。
良品铺子优秀副总裁赵刚首屈一指次深度分享良品铺子的新零售产品之道。
今天想给大家分享的主要是良品铺子发展过程中的一些心得，我们确实花了非常大的精力和时间去做新业务，并不是为了新零售而准备的新零售，中间主要经历过几个阶段的变化。
在2000年，有一个词叫“公司电子商务化”，主张通过电子商务去改变传统公司。
往上走，我们发现电子商务满足不了需要，大家开始做O2O。此后发现O2O也不能承载，曾有一段时间谁提O2O，谁就是落伍的公司，大家提倡“全零售、全渠道”。
再后来，发现全渠道也不能代表了，全渠道在各个行业里，更多在鼓励传统公司到互联网做电商，通过手机、PC端做销售，这并不代表着你面临的将来终局。
而这两年，京东提出无界零售，从某个角度来说，它要有意识地划分和传统零售公司之间的差别，那差别是什么？我分享一下这几年的一些体会。
良品铺子2006年成立，线下门店已经2100多家了，基于此，我们在2012年启动了电子商务，和互联网的发展节点十分吻合，基本上每一步都踏准了，该有的过程都经历过。
最重要的是，2014年良品铺子启动了社交电商，到现在我们也一直坚持认为，将来一定是通过社交的方式来获得交易。我们一直在思考，怎么样从交流到交易过程闭环的延伸？在2014年、2015年良品铺子已经做了解题，通过交流到交易，单月已经产生超过2000万元的正常销售，微信公众号粉丝增长超过1000万，在公司号中排名前列。
反过来看，我们现在一直非常关注的一个数据是O2O闭环订单，它是线上订单到线下，线下订单到线上，这个闭环订单我们一直还在强调，进一步延伸和融合，这其实就是新零售。
在谈到新零售行业时，大家都说良品铺子产品比较好吃，而我们在谈新零售、营销等方面的特长时，最核心谈的是我们做产品能挣钱。
我们常常会说，公司的初心取决于你长期不断增长的力量。
举个例子，良品铺子创始人杨红春最早从一个大家电公司高管辞职创业，他做这件事的时候，把广东的一套房子卖了，凑了60万块钱回到武汉创业。其中，他花了10万块钱机票到中华大地看产品，包括去了解这个产品是怎么做的，为什么这么做，什么样的才算做的好，行业里还有谁做的好？由此慢慢把良品铺子的产品线和供应链建立起来。
现在来看，他的初心养成了我们现在所有商品开发人员，始终用身体去行动。我们公司里有一个政策比较特有，我们的商品供应、开发人员，很多刚刚毕业，按照等级不能打车，但从良品铺子创立之初就定下一个规则，所有商品部人员一下飞机可以打车，因为所有供应厂商地处偏僻，这样可以很大的提高效率。同样也证明，我们的商品人员的地位有多高。
我们常常会问到，良品铺子到底是做什么的？首先我们是做零食的，今年到第12个年头，核心就做了四件事情。
1、通过消费者研究，洞察与定义细分用户市场和产品。
细分的是顾客需要，我们通过市场预估和消费者反馈，能获得首屈一指手的市场信息。比如消费者喜欢吃什么，哪些活动、产品是因为促销而引起的销量增长？哪些产品真正来自于消费者复购拉动？基于此，我们分清了真相和假象。
2、做零食产品的研发和商品标准制定。
为什么说我们在做标准，很多人都认为零食不就是OEM方式，或做贴牌产品吗？其实不是，假如我们只是简单的贴牌运行方式，为什么可以不断做12年，反过来比原来的供应市场份额占比还大？
我们每次拿完产品之后，有两个指标要去做：
1、拟化指标。通过实验室的化验，把它所有的成分、标准全部进行指标化。
2、感官指标。零食此前一个最大的问题是没有建立完整的感官指标，而良品铺子在做这件事的时候，也遇到过同样的困惑，很多顾客这一批买的坚果，到下一批就不同了，这个问题就是行业感官指标所界定的。
3、做“从产地到嘴里”的供应链全程质量管理体系标准与监控，它是一个消费者的心声倒逼流程体系。
在其中，最核心的事就是我们一直坚持做消费者的直接沟通和联系。有很多超市找到我们，拍着胸脯说，只要进他们的渠道，保证一天挣多少钱。但面对这么大的诱惑，我们一直没进，因为这会让我们接触不到一线消费者，永远不知道商品到底卖给谁，消费者的数据在哪里？
良品铺子现在光客服人员已经超过300人，我们需要更深的洞察和理解消费者到底有什么样的变化。同样，零食行业是一个很特殊的行业，首屈一指，它的品种繁多；第二受市场影响波动比较大。
我们在做产品链，首先要了解这个行业市场上的变化。我们的划分，有坚果类、话梅类、果干、果脯、肉制零食等，为什么专门把礼盒和礼品划为一类，实际上它是一个消费者的特有需要，它的礼盒盒装，里面产品的不同内容，实际上在影响它的商品定位和商品价值。
4、通过全渠道终端直接服务顾客，了解顾客需要。
从消费者研究来看，消费在食品方面需要就两个：首屈一指是冲动性消费；第二是品种多样性。
有些人喜欢吃一类食品，像特别喜欢吃花生，不管是炒的还是煮的，但我优秀不会一天到晚只吃一类食品，这是消费者的特点。
基于这些特点，对于他来说，零食的商业方式应该是随处可见，多样选择，这是消费者需要倒逼的商业设计。随处可见涉及到我们需要去开门店，所以我们的战略是密集型的城市布局，我们现在没开到北京，只在5个省和深圳、苏州、南京、西安4个市布局，但已经有2100个店，基本上门店集中的省份，一个省会城市300家。
通过产品的研发，我们每年大概能保持300个产品上市，全国的供应商有260家，其中订单500万以上的超过40家，有1000万以上超过100家，从这个数据也可以知道，合作的大部分商家是中小类的，中小类的供应市场其实还可以干很多事情。
现在为什么讲去产能很重要？我们走了很多工厂发现，大家觉得做实体好，做零食好，然后就投资几百上千万建仓，上设备，最后发现效果并不好。
作为食品上游的农业，更不用说要回归商业本质，公司+农户方式是国家强有力推进的农业产业化、市场化政策。这种方式，通过公司直接连接农户，一方面提高农民收入，另一方面则可以更好的满足公司定制化原料需要；而农业产业化和定制化，从源头保证了更多产品形态的可能性。
我们现在有40多个产品直接和源头签约，像河北黄骅冬枣本来是中国四大名枣，我们采取包销制，有大约7万个农户专心为我们做产品。人、货、场是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原来的货场人到人场货。像我们以前做IT，是先有工厂，生产了产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客。
我每次做消费者调研，最痛苦的是我把货卖给你了再去了解你的需要。此前研究消费者的痛点，所有的痛点是基于因为我本身就有这个产品，所有的思维都在聚焦现在产品上而没有进一步扩散，这是我们讲的货场人。
这个评价体系有什么作用？不到一年时间，我们已经收集了全网顾客声音2000万条，从900万条中挖掘了14.5万个问题。为此，我们做了7个用户体会的整治专项，包括10个单品的口味优化，15个单品的包装调整。在10个单品的口味优化里，改完之后有80%的单品销售产生了正增长，平均单品增长超过140%，仅带来的增量数据就达到3000万元。
2018年，我们准备在公司大规模应用这套系统，其实总的来看，我们的路径是首先获取声音来做解析和跟踪，然后用定量解析做评价和改善要求，之后反过头来测试，这给我带来了庞大的价值。
最后感谢大家，我们做的也不一定秀，只是一步步的很巧合，很有福气地遇到了这么多好的东西。
